Jeudi dernier, à Carros, lors d'une nouvelle réunion de mutualisation entre les dirigeants des entreprises que nous, consultants d'ACEDER, accompagnons depuis maintenant un an à la démarche RSE (Action Collective soutenue par la Région et Agefos CGM), il a été apporté des témoignages de ce qu'est l'innovation managériale en actes.
L'un des dirigeants les plus avancés sur cette question, Jean Bernard Rivaton du Groupe Exhibit, a livré sa propre expérimentation de "changement de posture du patron", de "changement de gouvernance" et évoqué les résultats de la mise en oeuvre progressive, selon "un cheminement doux", dit-il, "sans brutalité" au sein de son groupe de "l'intelligence collective" et de la "collaboration générative", basée sur la transformation de la peur et du contrôle en "confiance".
Il a insisté également sur l'investissement dans la formation en "savoirs-être" de lui-même et de ses collaborateurs.
Ce passage de la peur à la confiance est bien, à mon avis, le principal défi individuel et collectif de nos organisations. La confiance devient, aux yeux des plus éclairés, l'actif immatériel le plus efficient pour le changement et l'évolution des organisations.
C'est la base d'une projection à moyen/long terme de l'entreprise, et la base de l'équilibre relationnel de l'organisation avec toutes ses parties prenantes : salariés-collaborateurs, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, actionnaires...
Mais bien sûr, la confiance ne se décrète pas, elle se construit, à la fois dans le temps, et dans un cadre: l'évaluation des actions du dirigeant par la gouvernance en est un élément structurant.
Selon mon expérience au sein des PME que Visions+ accompagne , les leviers majeurs de la construction de la confiance sont les suivants :
- la capacité du dirigeant à prendre du recul, à observer son style de management et ses effets sur les collaborateurs et l'organisation (à se mettre progressivement en position "méta") et à développer des savoirs-être avec lui-même et avec et pour les autres (écoute, humilité, sens du partage...). Les savoirs-être ne s'apprennent pas généralement dans les écoles de management, ou sont loin d'être culturellement transmis au sein de nos organisations, en France particulièrement, où le management est le plus hiérarchique et autoritaire, parmi les autres styles de management courants dans les autres pays.
- la capacité du dirigeant, du "patron" à respecter ses collaborateurs, à comprendre leurs attentes, en commençant à les informer de façon régulière, claire et sincère ses collaborateurs en expliquant ses actions, en disant vrai, même et surtout en cas de difficultés. Plus encore, acquérir des capacités de leader, avec la capacité de partager ses convictions, d'insuffler du sens, de mobiliser les équipes vers une vision commune.
- la capacité à faire participer les collaborateurs à la construction de la vision et des valeurs.: une fois les valeurs élaborées et rédigées, la capacité à les incarner de façon exemplaire et à les vérifier constamment dans toutes les actions générées pas l'organisation, à l'interne et à l'externe. Ce travail d'appropriation régulière et d'évaluation/ validation constante est le moins évident à mettre en oeuvre avec des outils utilisables par tous.
- la capacité à remettre en cause l'organisation et à mettre en oeuvre des outils et mesures pour l'optimiser, tout en renforçant l'initiative et la responsabilité de chacun et de tous les collaborateurs (soit, inverser la question clé du salarié qui ne se demande qu'une seule chose: "qu'est ce que l'entreprise peut faire pour moi?", en lui permettant de devenir un collaborateur dont la question devient : "en quoi je peux contribuer le mieux, moi et au sein du collectif, à la performance de l'entreprise?"... contribution qui nécessairement rejaillira avec des bénéfices, pour moi et pour tous)
En bref, la prise de conscience du dirigeant/manager, sa propre conversion et son changement de posture est la condition sine qua non de la conduite de changement qu'implique la management "responsable", d'une organisation "responsable".
D'ailleurs, dans nos sociétés où les jeunes générations cherchent à se libérer par des pratiques toujours plus agiles, plus fluides, de leurs corps dans l'environnement, comment pouvoir continuer à favoriser des structures et organisations rigides, fermées, basées sur le contrôle et la peur.
Tirons exemple sur la bio-danse !
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